首先申明，让各位看到这个题目，我是出于两点考虑。其一，引起关注。如果谈中层、基层，你们不一定看，谈高层你们会更关注，至少拿高层吐槽。其二，这是真事儿。做了十多年咨询，天天在一线和企业打交道，绝大多数的高层其实不是高管，即高级管理人员。而这恰恰是企业窘境的根本来源。
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为说清这件事，我先对企业里的角色分分类。这个分类教课书里没有，但蛮贴合企业实际。如果界定得纯粹些，企业里其实有四类角色（当然一个人可以同时在几个角色上表现出色）：
1. 管理者
让别人把活干好，达成整体的绩效目标。
2. 高手
在某个领域特别突出的人，包括但不限于研发、技术、销售、生产、财务、人力、操作、江湖关系，常被称为专家或工匠。
3. 骨干
能力水平中等以上，关键是在重要时刻能顶得上去。
4. 员工
无论做的怎么样，反正是在干一份活的人。
搞清了角色，我们看看企业的窘境。一方面我们要短期业绩，这意味着无论用什么方法，哪怕是管理者自己干成的，没问题，干的好，这称之为高层，但其实我们要的是高手；另一方面我们要长期发展一支能征善战的队伍，这意味着管理者要让别人干出成绩。我们也称之为高层，但其实我们要的是高管。
道理上似乎很容易明白，现实中我们却常常混为一谈。天然地认为只要位居高层就是懂得带团队的人；还天然地认为只要业绩好的管理者就可以是中层或高层后备，却从来不看业绩之中有多少是真正通过他人实现的。
那么高手和骨干怎么成长为真正的管理者？在这里，我想向各位管理者分享三点实用建议。
一、学会听
记得在一个知名企业的领导力发展项目上，学员分享自己在学习实践中的反思，他说：“如果我们在与下属互动的过程能做到多听少说，问题就已经解决了至少2/3。”这个看似小的管理动作，很多的管理人都做不到，因为他们总觉得自己更有经验，更懂解决问题的办法，希望别人可以听他的，并且照做。
二、学会沟通
我们听过太多的员工抱怨说遇到问题，与领导开会分析问题的时候全是领导自己在说，而且说的时候带着自己的太多主观意识，这种现象最多会发现在本身非常有经验的管理者身上。
比如一个干销售出身的高管，就因为他有经验，所以他会将自己的经验和判断强加在下属的具体项目上，直接下判断，直接给建议。可是这个客户从开发到方案都是这位销售经理在沟通和跟进，他希望得到的是一起讨论，头脑风暴，可以帮助他自己找到推进下一步动作的策略。
所以放下自己的主观判断，放下身段和下属一起面对困难，给他机会思考和成长。
三、学会授权
授权是基于信任，信任是对下属能力和人品的信任，是对风险的精准评估以及试错成本的担当。这些年见到太多的管理者出于责任、压力、管理风格而“揽权”：
比如，平时关注下属少，对人把握不准，所以宁愿自己干；
比如，不了解如何授权？因为他的领导也不对他授权，不知道正确的授权方式是什么？
比如，天生对权利有欲望，有些人掌控欲很强，很难对别人产生信任。
不管是什么原因，本质还是太在意自己的得失，没有把下属的成长和发展放在第一位，当然这也并非是领导力发展这一个维度能解决的问题，和组织的价值观导向、组织的激励机制建设等有关系。
不管外界和我们所在的组织环境如何，导向如何，抛开这一切领导者还是要向自己发问：“我到底想成为什么样的领导者？离开组织给我的权利和职位，我的下属凭什么要追随我？”
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成人发展是一生的修炼，不管你是领导者还是一个独立的个体，不断反思自省的思维模式建立对任何人都有益，与您共勉。
不管是中层还是高层管理者的能力提升都是有方法可以遵循的，方法能解决“怎么做”的问题，但很难解决“我想做”的问题，层级越高的领导者越是难以认清自己的“问题”，也就是不认为自己需要改变。开疆的“著效管理者效能”提升的训练项目就是要跨越从知到行的鸿沟，培养组织中可以真正胜任的管理者。
5月30日，2024年上海第三期“著效®管理者训练方法研修班”即将开班。
该项目将为企业HR负责人提供一套可达到柯氏三四级的管理者效能训练体系。
欢迎HR负责人与管理干部共同前来参与！
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