被誉为行动学习之父的雷格·瑞文斯（Reg Ravens）于1907年出生于英国望门。作为一名原子物理科学家（核物理专家），瑞文斯的名字和他同时代那些伟大的科学家们紧密连接在一起，爱因斯坦、“电子之父”汤姆森，以及那些剑桥大学卡文迪什实验室的众多诺贝尔物理奖获得者。

如果没有战争，瑞文斯很可能是一代核物理的巨匠。但二战期间，美国在日本所做的事情，让瑞文斯对核物理研究成果滥用及给人类带来苦难产生了深深的质疑。加之与他宗教信仰的剧烈冲突，瑞文斯在二战后毅然弃核（物理）从文（管理学），成为了英国国家煤矿委员会教育主任，同时进入了管理学领域。后来他成为曼彻斯特大学科学与科技研究所的一名管理学教授。

在英国国家煤矿委员会工作期间，瑞文斯和他的同事遇到了巨大的挑战。由于英国在二战中损失惨重，能够胜任煤矿管理的经理人屈指可数。如何快速且有效的培养？瑞文斯采取了在科学实验室总结出的一套全新的人才培养方法。这种方法不需要经理人离开工作环境参加专门的培训，只需要就各自面对的问题来分析与比较各自的发现与观点。

瑞文斯邀请不同的煤矿经理人形成小组，通常被称为“一组”（a set）经理人，他们互相参观其他人管理的煤矿，某位经理人能够很好管理安全问题，他可以分享他的方法与心得。另一位经理人可能擅长提高生产率与团队建设，还有一位经理人可能擅长管理成本。通过他们的互相参观与讨论，他们不仅学习到最佳实践，还能够互相支持并介绍他们自己在管理煤矿方面的新方法与思路。

瑞文斯称这种方法为“行动学习”，这个也是行动学习的雏形。这种方法很简单，也为当时的煤矿管理人才的培养提供了捷径。

同样瑞文斯曾经还作为一名顾问为国家公共卫生医疗服务提供建议，他应用他的“行动学习”原理给英国医疗机构做了咨询培训项目，在当时是一个极大的突破。来自第三方独立调查的结果后来显示在 那些运用了“瑞文斯行动学习法”的医疗服务机构，与那些没有运用行动学习方法的机构工作效率有了较大幅度的提升。瑞文斯及其行动学习一时风光无限。

二、行动学习背后的理论支持：挑战权威，同伴赋能与高质量的提问

当然对瑞文斯而言，行动学习雏形真正背后原因，也和他幼年经历与在剑桥大学学习经历休戚相关：

一，瑞文斯的父亲是当年泰坦尼克号沉船调查委员会的主要成员之一，瑞文斯本人也参与了英国煤阡山塌方事故的调查。从这些调查中发现，很多事故都是人们盲从专家意见，没有反思所致。由此，产生了行动学习背后的理论支持之一——“不盲从权威，要质疑反思”（笔者批注）；

二，剑桥大学卡文迪什实验室，那些科学巨匠在遇到研究瓶颈时，他们用贵格圆桌会（某宗教派别的开会形式）的形式进行解决。问题拥有者只描述他们困境，与会者也不给出建议或方案，只能用提问题的方式来激励、赋能问题拥有者去厘清他的问题现状，原因等等，并自行找到解决方案与计划。这与现今的多对一教练或圆桌会比较相似，但瑞文斯在二战前的卡文迪什实验室已经运用了。由此，产生了行动学习背后的理论支持之二——“同伴的力量，提问的价值”（笔者批注）。

笔者认为行动学习的初期，就是在“做中学，学中做”，方式是圆桌会，背后的理论是挑战权威，及同伴赋能与高质量的提问。

三、比利时项目

然而在英国六十年代，行动学习法当时并没有得到学界的广泛认同。在英国教育部在选择瑞文斯《行动学习法》还是哈佛大学《案例法》作为MBA项目方法论时，行动学习和瑞文斯还是败北了。

从 1968 年开始，瑞文斯在比利时布鲁塞尔负责设计实施一个高校高级管理项目(Inter-University Advanced Management Program)。不同于传统解决问题的思路，瑞文斯的主要设计思路是让经理人在不熟悉的环境中解决不熟悉的问题。他将经理人分为 5 个行动学习小组（Action Learning Sets）,要求某个行业的高级经理们解决另外一个行业高级经理们所面临的他们没有任何经验与背景的复杂问题。通过将这些经理人带入一个全新的领域，让他们打破固有的思考模式与根深蒂固的基本假设，通过提出全新的问题来收获学习，从而带来创新的解决方案。

通过短短的几年（1968年-1971年），比利时的年度经济增长表现排名现从垫底的位置一跃升至首位，甚至超过了德国、日本与美国同期水平，由瑞文斯主导的高校管理项目发挥了至关重要的作用。正是因为在此项目的卓越表现，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位来认可他的贡献。

刚才那句“为什么你连这都做不完？”，要怎样转换为积极式提问呢？

四、行动学习概念正式被提出

1971 年瑞文斯基于出版了《发展高效管理者》一书，在本书中他第一次提出了“行动学习”的概念而非定义，也因为如此他被称为“行动学习之父”。他出版《行动学习的起源与发展》，系统阐明行动学习法的价值与威力。

五、行动学习逐渐广泛应用于企业

1974 年英国通用电子的总裁 Sir Arnold Weinstock 在 BBC 电视台看到瑞文斯的专访，了解到他在比利时主导的管理项目成果，便邀请瑞文斯在公司内部推广行动学习。

1977 年英国一位学者将瑞文斯在英国通用电子的实践过程写成一篇文章发表到美国著名的哈佛《商业评论》，进而让美国人学习到这位创新者的行动学习理念和实践。瑞文斯认为学习是个人的基本权利，而不只是对于那些能够有条件进行大学进行学习的人。打开一扇门，把面临共同问题的人们聚集在一起寻找答案，这仅仅是学习的起点，而非终点。

传授结构化的知识（Programmed Knowledge）是商学院教育或培训的主要任务，这被瑞文斯称为“P”。这种传统教育方式的基本假设是世界是相对静止的，由前人总结出来的知识、理论、观点能够解决我们日常生活中面临的问题，而问题背后的正确答案往往只有唯一的一个。

而行动学习法即一个工作小组共同解决来自工作场所的真实问题，在解决问题的过程中通过质疑反思、互相激发，寻找解决问题的创新思路。这种方法打破了传统教育的基本假设，不再过分强调 P 的重要性，看重提问 Q（Question）在问题解决方面的价值。

而这一方法的基本假设是世界是变化的，传统的经验与总结不足以应对现有的挑战，依靠团队的力量，群策群力，互相激发往往能找到解决问题的创新思路与方法。

随着瑞文斯以及一大批对于行动学习有着同样热情的支持 者不懈推广、身体力行，行动学习在组织变革、绩效改善、文化建设等领域展示出其特有的价值，逐渐被 GE、IBM、微软、花旗银行等世界 500 强企业接受。

六、行动学习在中国

1998年，时任中组部培训中心主任的陈伟兰女士，她首次在培养国内西部干部中，运用了行动学习并邀请了国外行动学习专家联合参与了第一次培养项目，成绩斐然。

2001年，华润置地邀请陈伟兰女士空降集团，她也是临危受命帮助华润置地走出困境，实现企业再攀高峰，华润集团也是中国第一家运用行动学习方法论实施组织发展的企业，当年集团董事长也表示：行动学习是真正具有华润特色组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分。华润继任董事长宁高宁在全集团推行了行动学习法，并植入到华润文化至今，而后他在中粮及中石化都主推行动学习作为组织发展的方法，对行动学习在中国的推广功不可没。

2010年后，行动学习在各大央企国企被推广，组织发展及领导力发展的成功案例又吸引更多的企业引进行动学习，至今虽然越来越多的组织引入行动学习这一概念，但行动学习方法的导入与应用还是莫衷一是。目前在中国各种行动学习协会与机构层出不穷，越来越多的组织对行动学习也趋之若鹜，虽然行动学习历久弥新的方法论得到了应有的地位与认可，但也留下了一些遗憾。

七、行动学习为什么在中国方兴未艾