IBM曾面向全球CEO展开调查，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的最主要瓶颈，但其中65%的CEO认为目前的培训对员工能力提升并无成效。
果真如此？未必！
能力可以分为软能力和硬能力。硬能力包括学习文凭、资格证书、书本知识和体力体魄等。而软能力包括表达能力、思考能力、策划能力、洞察力、执行力、学习能力、创新能力等。
今天的培训，在硬能力培养上依旧是成效显著的。
比如在设备仪器工具、制度规则流程、方式方法技巧等方面，对学员的要求是知道并会做，要达到这一目标，培训方式的有效性能够达到80%以上。
然而在发展软能力上，传统培训的有效性却低于20%，原因在于：
我可以教会你如何定计划，但我不能保证你的计划合理；
我可以告诉你沟通技巧，但我不能保证你能恰当使用；
我可以教你创新思维，但我不能保证你会去行动……
同样，我可以教会管理者掌握做事的本领，但不能保证管理者会去做并且能做好。
能力训练的底层逻辑
对于企业来说，发展是一系列的突破过程，而管理者是倍增器，需要管理者带领团队把成果做出来。
而传统培训帮助管理者掌握了做事的本领，但不能保证管理者会去做并且能做好。
因此，65%的CEO看到目前的培训没有效果，并非一定是管理者没有达到理想的能力，但一定是没有充分施展出能力来。
那么，对于人力来说，如何突破现状，赋能管理者？
首先我们要理解能力训练的底层逻辑。
能力，最终展现出来的是一系列的行为，行为背后是习惯，从结果上来看，能力训练也就是把老习惯改变为新习惯。
而影响习惯的是态度，因此，要改变老习惯，首先要促动态度的转变，当其愿意改变的时候，通过持续的行动，逐步克服老习惯，方能养成新的习惯。
整个改变是从不知道不足，到知道不足而产生改变意愿，再通过持续行动刻意练习，然后达到新习惯成自然的过程。
然而，转变态度的难度很高。
态度也可以理解为思维模式，一个人具备什么样的思维模式，取决于先天遗传和后天养成，概括来说就是通过一系列的制约而把思维方式限定成为了特定模式。
正如马戏团的大象一般，小的时候刚进马戏团，被粗铁链和木桩限制了自由，反复挣脱无望，最终认命而放弃挣扎，即便长大之后可以轻而易举挣断铁链，大象也早已没了反抗的想法。这种习得性无助就是制约。
当然，制约并非全都是坏的，制约最初建立的时候通常是为了趋利避害的，只不过在不同的发展时期，这种制约早已弊大于利。
改变制约
那么，如何改变这种制约？
一般人的心就好像水桶一样，放在滴着消极性的水的龙头下面。慢慢地，但必然地，这颗心就会充满消极的思想。
然而，颠覆这桶水是不现实的。需要帮助其有意识地，而且持续地以把代表积极思想的石头，不断放入水桶中挤出消极性的水，来取代消极的制约作用。
因此使学员学会如何作积极性的思考非常重要，加上间隔重复的刻意练习，突破制约，实现态度转变，进而产生行动，达成结果。
并在成果的正向反馈中强化信心，激励自己不断实现一个个突破制约达成成果的循环，最终达成自己理想的成功状态。
了解了能力训练的底层逻辑之后，我们认识到要想真正有效的赋能管理者并不容易，需要一系列的手段做支撑，这就需要有一套相对系统的体系。
搭建领导力训练体系
那作为培训部门，应该如何搭建领导力训练体系呢？
首先，管理好期望。
知识输入类培训的效果通常能够达到柯氏四级评估第一、二级标准，而如果老板想要的是以战略目标达成为导向的管理者能力提升训练，需要达到柯氏四级评估的第三、四级标准，则培训目标的设定必须与团队和个人绩效建立强链接关系。
1. 站在企业角度。
建立能力素质模型通常是人力体现自身专业价值的地方，但这往往并非老板想要的。老板要的并非是模型，甚至能力提升，而是基于能力提升而改善的业绩，是战略的最终实现。
因此，在设定培训目标的时候，首先应基于企业业绩要求。
2. 站在管理者角度。
成人学习发展的特点在于，对自己有利才有动力。
因此，在设定培养目标的时候还应考虑学员自身的特点和诉求。
3. 站在人力的角度。
人力的最大挑战在于能否协调学员及其能够代表组织意见的上级，共识出整个培养目标来。
这就需要人力具备一定的教练能力，或者引入外部教练协助完成培养目标的澄清和设定。
4. 站在执行的角度。
目标还需要SMART，同时要有约束力。即，将培养目标进一步量化并形成上下级共识的书面承诺。
其次，有效的训练系统。
既然是系统，必然是有逻辑的、经得住不同时期不同组织反复验证的、切实有效的，而非拼凑的、臆想的、解决点上问题的。
有效的训练系统应包含知识工具、训练路径、辅导陪伴，才能达到以业绩目标实现为导向的，符合成人学习发展规律的，能够达成可衡量成果的训练效果。
1. 知识工具。
管理者时间宝贵，因此理论知识一定是最核心关键的，而非泛泛的不成体系的，或者老板随口提的点上的内容。
每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，核心有三：
角色认知——胜任各职务所需要的能力，重新定义工作职责；
目标管理——信念和价值观的调整，让工作更加聚焦；
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。工具一定是能够促动反思的，简单易用的，匹配知识的，方能引导管理者不断反思自我，同时又容易将知识应用与实际工作。
2. 训练路径。
围绕业绩导向的训练目标，开展系统化管理知识输入，促动个人反思，并结合工具将知识应用于实际工作，在反复的刻意练习中，克服制约，形成新的习惯，最终促成目标的达成和绩效的改进。
在具体训练流程的设计上，开疆近60年成功实践的成熟训练流程可供参考。
3. 最后，教练的陪伴。
无论在培训前期态度转变和意愿激发阶段，还是实践过程中的辅导支持阶段，还是成果达成的反馈评估阶段等等。一个能够真正不评判、可信赖、给支持的角色是促动学员反思和改进的关键。
实践证明，目前教练在促动人的态度转变上是最有效的。
教练的本质是激励，教练有“指南针+镜子”的功能，能够使学员洞悉自己、调整心态、清晰目标，帮助学员开发自己最大潜能去获得成功。
因此，企业内部培训讲师具备一定的教练能力或借助外部专业教练的力量，是有效发挥整个训练体系功效的关键。
以上是开疆咨询基于在领导力咨询和训练领域近60年成功实践经验总结出的给予人力搭建领导力训练体系的建议，希望对在企业中从事培训工作的伙伴一些启发。