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开疆洞察
领导力,可以被培训出来吗?
2021-02-08 作者:开疆咨询顾问马龙



IBM曾面向全球CEO展开调查,80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的最主要瓶颈,但其中65%的CEO认为目前的培训对员工能力提升并无成效。

果真如此?未必!

能力可以分为软能力和硬能力。硬能力包括学习文凭、资格证书、书本知识和体力体魄等。而软能力包括表达能力、思考能力、策划能力、洞察力、执行力、学习能力、创新能力等。

今天的培训,在硬能力培养上依旧是成效显著的。

比如在设备仪器工具、制度规则流程、方式方法技巧等方面,对学员的要求是知道并会做,要达到这一目标,培训方式的有效性能够达到80%以上。

然而在发展软能力上,传统培训的有效性却低于20%,原因在于:

  • 我可以教会你如何定计划,但我不能保证你的计划合理;

  • 我可以告诉你沟通技巧,但我不能保证你能恰当使用;

  • 我可以教你创新思维,但我不能保证你会去行动……

同样,我可以教会管理者掌握做事的本领,但不能保证管理者会去做并且能做好。



能力训练的底层逻辑

对于企业来说,发展是一系列的突破过程,而管理者是倍增器,需要管理者带领团队把成果做出来。

而传统培训帮助管理者掌握了做事的本领,但不能保证管理者会去做并且能做好。

因此,65%的CEO看到目前的培训没有效果,并非一定是管理者没有达到理想的能力,但一定是没有充分施展出能力来。

那么,对于人力来说,如何突破现状,赋能管理者?

首先我们要理解能力训练的底层逻辑。

能力,最终展现出来的是一系列的行为,行为背后是习惯,从结果上来看,能力训练也就是把老习惯改变为新习惯。

而影响习惯的是态度,因此,要改变老习惯,首先要促动态度的转变,当其愿意改变的时候,通过持续的行动,逐步克服老习惯,方能养成新的习惯。

整个改变是从不知道不足,到知道不足而产生改变意愿,再通过持续行动刻意练习,然后达到新习惯成自然的过程。


然而,转变态度的难度很高。

态度也可以理解为思维模式,一个人具备什么样的思维模式,取决于先天遗传和后天养成,概括来说就是通过一系列的制约而把思维方式限定成为了特定模式。

正如马戏团的大象一般,小的时候刚进马戏团,被粗铁链和木桩限制了自由,反复挣脱无望,最终认命而放弃挣扎,即便长大之后可以轻而易举挣断铁链,大象也早已没了反抗的想法。这种习得性无助就是制约。

当然,制约并非全都是坏的,制约最初建立的时候通常是为了趋利避害的,只不过在不同的发展时期,这种制约早已弊大于利。



改变制约

那么,如何改变这种制约?

一般人的心就好像水桶一样,放在滴着消极性的水的龙头下面。慢慢地,但必然地,这颗心就会充满消极的思想。

然而,颠覆这桶水是不现实的。需要帮助其有意识地,而且持续地以把代表积极思想的石头,不断放入水桶中挤出消极性的水,来取代消极的制约作用。

因此使学员学会如何作积极性的思考非常重要,加上间隔重复的刻意练习,突破制约,实现态度转变,进而产生行动,达成结果。

并在成果的正向反馈中强化信心,激励自己不断实现一个个突破制约达成成果的循环,最终达成自己理想的成功状态。


了解了能力训练的底层逻辑之后,我们认识到要想真正有效的赋能管理者并不容易,需要一系列的手段做支撑,这就需要有一套相对系统的体系。



搭建领导力训练体系

那作为培训部门,应该如何搭建领导力训练体系呢?

首先,管理好期望。

知识输入类培训的效果通常能够达到柯氏四级评估第一、二级标准,而如果老板想要的是以战略目标达成为导向的管理者能力提升训练,需要达到柯氏四级评估的第三、四级标准,则培训目标的设定必须与团队和个人绩效建立强链接关系。


1.  站在企业角度。

建立能力素质模型通常是人力体现自身专业价值的地方,但这往往并非老板想要的。老板要的并非是模型,甚至能力提升,而是基于能力提升而改善的业绩,是战略的最终实现。

因此,在设定培训目标的时候,首先应基于企业业绩要求。

2.  站在管理者角度。

成人学习发展的特点在于,对自己有利才有动力。

因此,在设定培养目标的时候还应考虑学员自身的特点和诉求。

3.  站在人力的角度。

人力的最大挑战在于能否协调学员及其能够代表组织意见的上级,共识出整个培养目标来。

这就需要人力具备一定的教练能力,或者引入外部教练协助完成培养目标的澄清和设定。

4.  站在执行的角度。

目标还需要SMART,同时要有约束力。即,将培养目标进一步量化并形成上下级共识的书面承诺。


其次,有效的训练系统。

既然是系统,必然是有逻辑的、经得住不同时期不同组织反复验证的、切实有效的,而非拼凑的、臆想的、解决点上问题的。

有效的训练系统应包含知识工具、训练路径、辅导陪伴,才能达到以业绩目标实现为导向的,符合成人学习发展规律的,能够达成可衡量成果的训练效果。


1.  知识工具。

管理者时间宝贵,因此理论知识一定是最核心关键的,而非泛泛的不成体系的,或者老板随口提的点上的内容。

每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法,核心有三:

  • 角色认知——胜任各职务所需要的能力,重新定义工作职责;

  • 目标管理——信念和价值观的调整,让工作更加聚焦;

  • 时间管理——新的时间分配结构,决定如何工作。工具一定是能够促动反思的,简单易用的,匹配知识的,方能引导管理者不断反思自我,同时又容易将知识应用与实际工作。

2.  训练路径。

围绕业绩导向的训练目标,开展系统化管理知识输入,促动个人反思,并结合工具将知识应用于实际工作,在反复的刻意练习中,克服制约,形成新的习惯,最终促成目标的达成和绩效的改进。

在具体训练流程的设计上,开疆近60年成功实践的成熟训练流程可供参考。

3.  最后,教练的陪伴。

无论在培训前期态度转变和意愿激发阶段,还是实践过程中的辅导支持阶段,还是成果达成的反馈评估阶段等等。一个能够真正不评判、可信赖、给支持的角色是促动学员反思和改进的关键。

实践证明,目前教练在促动人的态度转变上是最有效的。

教练的本质是激励,教练有“指南针+镜子”的功能,能够使学员洞悉自己、调整心态、清晰目标,帮助学员开发自己最大潜能去获得成功。

因此,企业内部培训讲师具备一定的教练能力或借助外部专业教练的力量,是有效发挥整个训练体系功效的关键。


以上是开疆咨询基于在领导力咨询和训练领域近60年成功实践经验总结出的给予人力搭建领导力训练体系的建议,希望对在企业中从事培训工作的伙伴一些启发。