作者：马龙，开疆咨询资深管理顾问

绩效管理作为推动、衡量和保障企业战略目标实现的重要管理工具，一直备受重视但又难以有效发挥价值。

在诸多企业中，员工普遍认为公司的绩效管理不够科学严谨、不公平、流于形式、毫无激励等等。

我们可以在这些失败案例中看到很多问题，如：公司自上而下都不重视绩效管理，考核指标设定不规范，绩效管理流程不健全，考核不公，轮流坐庄或吃大锅饭等等。

面对这些问题，人力部门惯用通过建立健全相关制度流程的方式予以应对。

然而，即便规则很明确，激励很诱人，方法很精简，但实施起来依旧无法从根本上解决问题，究其原因主要在于——忽略了员工“人”的属性。

寄期望于仅通过相对明确的流程和制度，约束人像机器一样去运行是不可能的。

因此，如何关注“人”、理解“人”、管好“人”成了绩效管理有效的关键所在。而这就离不开绩效管理中至关重要的环节——绩效辅导。

随着对绩效管理的逐步探索和深入理解，绩效辅导的重要性愈加凸显，越来越受企业重视。

而诸多企业管理者在绩效辅导中普遍还存在着一些误区。

绩效辅导相关误区

1.绩效指标制定的误区

认为绩效计划的制定就是下达考核指标，管理者基于战略目标层层分解，结合部门及岗位特性，下达任务。

而这往往会遭到员工抵制，原因在于员工不能够就指标的选取和标准的设定与上级达成共识。

只有当管理者让员工参与指标设定，愿意理解员工、辅导员工的时候，员工才会接受任务安排。

2.绩效辅导过程的误区

大多企业重视绩效计划制定和结果评估，而忽略过程中的辅导。

导致的结果，一方面违背考核的初衷，不能够帮助员工更好的达成绩效，不利于员工成长和组织绩效的提升，另一方面也不利于管理者经验的反思总结与传承。

即便有的管理者有意做绩效辅导，但大多也是单方面下达指令似的给予员工“改进建议”。

而事实证明，员工大多不会真正愿意采纳并良好的执行建议，这种“辅导”既不能达成辅导目标，同时管理者因为收到不符预期的辅导结果的反馈，也会打击辅导的积极性，进而变本加厉的去指挥控制，形成恶性循环。

3.绩效评估与反馈的误区

绩效结果反馈是绩效管理中的必要环节，而针对绩劣者考核结果的反馈，特别是在绩效指标设定并不足够客观公正的情况下，是管理者最头疼的。

特别是涉及到扣发绩效工资时，管理者不希望做那个“坏人”，为了避免与员工的冲突，很多管理者选择直接不反馈绩效结果。

绩效辅导相关问题原因

1.对绩效辅导缺乏科学的认识

无法区分绩效辅导和直接给予命令、建议或伪装成选择的建议这些方式之间的区别。

认为绩效辅导比较浪费时间，对于提升绩效没有太多实质性的作用。

认为只有出问题的时候才需要绩效辅导等等。

2.对绩效辅导缺乏相应的能力

绩效辅导很重要的一项能力是绩效沟通，沟通能力的高低决定着沟通的效率和成败。

而管理者在绩效辅导沟通中的心态往往是“追求效率”的直接给到自认为好的建议，然后希望下级能发挥好执行力，以落实改进建议。

沟通的方式上，更多的以一方汇报另一方点评的形式为主。这就导致双方无法建立连接，沟通的很浅很表面，下级无法吐露真实想法，上级无法得到真实信息。

3.对绩效辅导缺乏有力的推动机制

制度流程不健全，甚至从公司层面自上而下就不重视绩效辅导，这直接导致管理者本身因为对绩效辅导的认识和能力有限的情况下，更难克服旧有思维方式和行为习惯的限制，对于绩效辅导更是流于形式、忽视甚至排斥。

绩效辅导问题改进建议

1.树立正确的绩效辅导理念

首先，作为企业的管理者，核心的任务应该是帮助员工完成任务，做好绩效辅导，而不是在员工绩效不达标的时候惩罚他。员工的工作表现不佳，也就意味着管理者的工作成果存在问题。

其次，管理者要放低姿态，做到与员工平等交流，虚心接受来自员工的意见和建议。

最后，从公司层面应加大培训宣导，引导大家对绩效辅导摆正认知。

2.有效开展绩效辅导能力提升训练

考核者作为绩效辅导的主导者，对其进行系统有效的辅导能力提升训练尤为重要。

通过训练，不仅转变管理者辅导他人的意愿，同时也要让管理者掌握核心的辅导技能，学会如何破除上下级的隔阂，消除沟通障碍，营造坦诚沟通的氛围，懂得关注下级的情绪、肢体语言、能量高低等。

通过良好的辅导沟通来激发下级改进意愿，使得真正有效的做好绩效辅导。

3.建立健全绩效管理制度

提高绩效辅导在整个绩效管理中的重要程度，并健全相关监督推动机制，保证其逐步往常规化和规范化发展。

绩效管理的核心不是考核，而是改进，要点在于通过考核者与被考核者之间的持续沟通辅导，帮助被考核者明确工作目标，正确高效的执行绩效计划，最终实现绩效的提升。

因此，企业需要加强对绩效辅导的重视程度，运用多种措施，转变管理者自上而下对绩效辅导的认知，提升管理者绩效辅导能力。